組織活性化 |
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| ●PDCAサイクルを円滑に回すための仕組みを動かすためのエネルギー |
では、仕組みがあればすべてうまくいくのでしょうか？
もちろん答えは否です。
この仕組みを動かすには強力なエネルギーを必要とします。そのエネルギーは組織の力です。
組織の力を最大化にするためには、組織を活性化させる必要があります。 |
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| では、組織が活性化している状態とはどんな状態を言うのでしょうか? |
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行事やイベントがあることを言うのではありません。
日常業務の中で発揮される必要があるからです。
また、活気があるとか、威勢が良いと言うものとも違います。 |
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私たちは、組織が活性化している状態というものを、
組織の構成員の個々の能力が充分に引き出されており、
その構成員が仕事を通じて充実感を感じられる状態と定義します。 |
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| 組織の構成員の個々の能力を充分に引き出すためには適材適所の人材登用をする必要があります。 |
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一方で、充実感は自らの働きが他者または社会に対して貢献していると
実感することによって得られます。 |
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したがって、組織を活性化させるために次の様なものが必要と考えます。
そして我々はその導入に対して支援を行います。 |
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1. 経営理念･使命の明確化及びその共有 |
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組織は何のためにあるのか、なぜその事業を行うのかは、経営者はもちろんの事、
すべての従業員が理解して、その理念や使命を達成するための行動を起こさなければなりません。
しかしながら、多くの場合、日常業務に忙殺されて本来の目的を考える時間すら無い状態であったり、
または、会社の目的が利益を上げることだと誤った認識をしています。
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問題として現れる現象の一例
●経営理念はあるが、あまり深く考えたことが無い。
●従業員の多くは、自社の経営理念の意味を知らない。または、存在すら知らない。
●経営理念と実際に会社が行っている事業が大きくかけ離れている。
●経営理念と経営者や従業員がやっている業務内容とが結びつかない。
●そもそも経営理念が無い。考えたことも無い。 |
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2. 評価･表彰制度の導入 |
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人は自分のやった仕事が正しく評価され認められることに喜びを感じます。
正しく評価されれば、自分の欠点も明らかになり、改善の意識も芽生えてきます。
しかしながら、評価基準を持たず、全く主観的な判断でしか、評価がされていない事が多いのが実情です。
評価基準があった場合でもその評価基準自体が曖昧で、
結局、主観的な判断でしか評価していないことがほとんどのケースです。
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問題として現れる現象の一例
●評価する方もどうやって評価して良いのかが分からず
一方的な思い込みや先入観で判断している。
●評価される側は評価基準に常に不満を持ち、あるいは、あきらめてしまっている。
●どんなに良い仕事をしても評価されず、認められることも無いため、やる気が起きない。
●仕事は自己責任だから他人の評価を求めるべきでは無いという雰囲気が蔓延している。
●評価の方法はノルマの達成率しかないと勘違いしている。 |
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3. 人事･教育制度の拡充 |
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組織の構成員の能力を発揮するには、適材適所の人の配置が必要です。
また、報酬は人に応じて配分されるのでは無く仕事内容に応じて配分される必要があります。
また、最新の専門情報の共有、社内技術やノウハウの伝承、役職変更後の業務内容に関して、
教育訓練の場を用意しておくことによって業務内容の充実を図ることができます。
しかしながら、人事や教育に関しては、常に後回しになってしまい、
組織全体の影響を考えることも無く、場当たり的な対応で済ませてしまうことがほとんどです。 |
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問題として現れる現象の一例
●明らかに不適切な人事になっているにもかかわらず見直しをしないために
本人の精神的負担が大きくなっている。
●日常業務において優秀な成績を収めているから、または、
キャリアが長いからと言う理由で管理職を決めている。
●給与が仕事内容に応じて決まっていないので報酬に関する不公平感がある
●OJTという名の放置主義が蔓延している。
●教育に掛ける時間があれば営業に行った方がマシだと思っている。 |
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